新型经销商的营销管理分析（二）

    盈利能力：在目前的营销环境下，经销商的盈利能力通过什么样的营销模式才能够更有效地体现出来？单纯凭借经销商的资金或者产品等某一方面的资源优势体现不出来，即使把这些资源组合到一起，但却忽略了以客户为中心的营销模式，也不能追求到理想的利润目标。在《发现利润区》一书中有句话，利润正伴随着具有*好的经营模式的供应商。这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率。所以，今天的经销商必须要改变营销价值链的方向，建立以客户为中心的营销模式，这样你才能够根据客户需求的变化而随时调整你的营销策略。五粮液集团的"1+9+8"工程的实施，就是根据处于消费其产品层面上的消费者的消费行为的变化，针对消费品位的逐步升级而考虑的一个行动，同时也是从盈利能力的角度来权衡它的发展战略。 
    是否对营销环境的现状有了一个准确、全面的把握。 
    经销商要对市场营销环境的发展变化要有一个准确、全面的把握。成功的经销商都是那些能够善于判断市场营销环境的变化给公司带来的机会与威胁的一个群体。陕西天驹集团是一个例子。它知道在什么时间、用什么样的产品、什么样的营销模式去成长自己的公司。 
    天驹集团的总裁杨强曾经说过，天驹集团的核心竞争力是管理当局和员工都具有很强的学习能力。正是这种能力使他带领的天驹企业总是比竞争对手**，在当年西安终端市场还不十分成熟的情况下，成功地运用盘中盘的营销模式操作了安徽的口子窖酒。2004年，天驹的品牌影响力又促使莫高葡萄酒与其结成了联盟，把陕西市场作为莫高的重要的战略市场来运营。 
    但是有很多经销商却成不了像天驹企业这样的品牌运营商，因为他们不能够把握营销环境的发展变化带给他们的机会，或者看不到环境背后所隐藏的威胁。 
    经销商对营销环境的分析主要包括政治环境、经济环境、人文统计环境、自然环境、技术环境、社会文化环境等六个方面。 
    这六个方面是为新型经销商提供决策的基本依据。 
    是否了解竞争者的具体情况，是否建立了区别于竞争者的核心能力。 
    新型经销商不同于传统的经销商，在营销管理的层面上，它应该建立一个营销战略体系。制定这个体系的中心任务就是要了解竞争对手。了解竞争对手的目的是找出的竞争对手的强项和薄弱地方，并针对这些问题形成自己公司的行动方案。 
    迈克尔波特在其《竞争战略》一书中描述了对竞争对手分析的内容： 
    通过这个分析工具我们可以了解到，在进行竞争者分析时首先要确定谁是竞争对手。然后可以根据上面图表所列的四个诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力对竞争者展开分析。对食品和酒类新型经销商而言，笔者以为可以从以下几点考虑： 
    1、竞争者基本情况：同类经销商的规模、营销能力、资信情况、决策者的素质能力、核心业务等。 
    2、竞争对手的营销目标、财务目标、利润、收入增减、市场地位。 
    3、竞争对手的组织结构是否健全、每个岗位是否有明确的工作职责要求，是否有通畅的工作流程标准。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV    2011-5-6 16:26:21