胜任力模型的“过度现代化”误区（一）
胜任力模型在我国近几年发展迅猛，企业界掀起了一场胜任力模型运动，几乎所有的咨询公司都将开发胜任力模型作为公司的一个重要咨询项目，有7成以上的效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的胜任力模型。然而，实践的效果却令人失望，真正能将胜任力模型应用到人力资源管理实践，提高企业管理效能的企业还不到1%.要究其原因，首先应审视胜任力模型热潮本身。我们将胜任力模型应用到人力资源管理中的过程不是一个合理的过程，出现了“过度现代化”。具体说来，主要表现在以下几个方面：
1.过度扩大化
胜任力模型仅是人力资源管理的一种工具和方法，运用胜任力模型只是用来评价人、认识人、了解人是不是胜任某项工作，不可能包罗万象，解决人力资源管理中的所有问题。根据胜任力模型研究中的水下冰山模型从浮在水面上的知识、技能，依次到水面的价值观、自我认识、特质，直到*底层的动机，都综合在胜任力里面，而且越是底层的东西对绩效起的作用越大。但是对于越是深层的胜任力越是难以认识，这也成为制约胜任力模型这一工具有效使用的瓶颈。
近几年，我国企业界掀起一场胜任力模型的运动，许多企业通过咨询公司或聘请相关经验的人力资源高层管理者建立本企业的胜任力模型。仿佛找到了解决管理中的种种问题的灵丹妙药，迅速的“扩大”到人力资源管理的各个方面，对各个职位都建立了相应的胜任力模型，甚至将胜任力模型作为许多人力资源管理模块的**标准。对胜任力模型的过度扩大化的应用，在管理实践中产生了许多问题，由此，又有人得出胜任力模型不够有效的结论。其实根本问题是对胜任力模型认识不清、应用不当。
对胜任力模型这一工具的合理应用，要以对其的清楚认识为出发点。目前，建立胜任力模型的方法有行为事例访谈法（BEI，behavioral event interview）、**小组法、问卷调查法、面试、情景测验等，其中以行为事例访谈法效果*佳、应用*广。熟悉胜任力模型的人都知道，典型行为源自行为事例访谈，但即便访谈信息充分，要想在每一个特质每一个水平上列举出恰当的典型行为依旧是件很头痛的事情。因为行为可以举例，但永远不可能穷尽。由于怕定义得不够清楚，模型研究者往往绞尽脑汁费力琢磨，*后仍不免流于文字游戏。并且，行为事例访谈法是这一种专业性很强的访谈分析方法，其核心技术在于对访谈资料的编码分析，通过对编码数据库的比较统计分析，挖掘有关信息。对访谈人员、编码人员与数据分析人员要求较高，一般的人力资源管理人员难以胜任。由此可见，要建立一个高质量的胜任力模型需要解决很多困难，受诸多因素的制约，而且胜任力模型本身有许多难以解决的问题。
当对到胜任力模型的局限性有了清楚认识，也就认识到把胜任力模型作为解决人力资源管理所有问题的管理工具，是对胜任力模型的滥用，是对其应用范围的过度扩大化。
2.过度精确化
要用好胜任力模型，首先应认识胜任力。什么是胜任力？胜任力是指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础和根本因素。胜任力虽然是任何个体身上的一种客观实在，但却是看不见、摸不着、说不清的东西，具有隐蔽性和抽象性。可见，胜任力本身是模糊不清的，不能精确量化的。
有些企业由于对胜任力认识不清，在建立胜任力模型时，为了便于其应用，一味追求量化结果，陷入了过度精确化的误区。
大部分胜任力模型中都会包括特质、特质定义和典型行为描述三个内容。这些内容都是难以量化的，如其中典型行为是为了让使用者更好的理解模型中各个胜任特质的含义，如果过分精益求精，强求一定要区分清楚3分的行为和 4分的行为到底差在那里，差到多少，就会陷入无穷无尽的细节，越要分得精细，就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地，而使用模型的人就越容易糊涂。所谓凡事过犹不及。如果说“书不尽言，言不尽意”是“不及”，那么上面这种情况就是“过”了，结果是“言以害意”。
禅宗讲究“不立文字，直指人心”，意思是：越是说得多，越是过分执著于文字，便离大道越远。同样道理，用行为描述定义特质水平当适可而止。说得越多，看的人就越不容易明白，听的人就越容易引起歧义，用的人就越糊涂。事实上，从使用的角度来看，定义、说明之类越简单越容易理解，用起来也就越方便。对难以清楚的深层次特征的精确量化，就是失真，就是过度的精确化。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-22 10:59:47
1.过度扩大化
胜任力模型仅是人力资源管理的一种工具和方法，运用胜任力模型只是用来评价人、认识人、了解人是不是胜任某项工作，不可能包罗万象，解决人力资源管理中的所有问题。根据胜任力模型研究中的水下冰山模型从浮在水面上的知识、技能，依次到水面的价值观、自我认识、特质，直到*底层的动机，都综合在胜任力里面，而且越是底层的东西对绩效起的作用越大。但是对于越是深层的胜任力越是难以认识，这也成为制约胜任力模型这一工具有效使用的瓶颈。
近几年，我国企业界掀起一场胜任力模型的运动，许多企业通过咨询公司或聘请相关经验的人力资源高层管理者建立本企业的胜任力模型。仿佛找到了解决管理中的种种问题的灵丹妙药，迅速的“扩大”到人力资源管理的各个方面，对各个职位都建立了相应的胜任力模型，甚至将胜任力模型作为许多人力资源管理模块的**标准。对胜任力模型的过度扩大化的应用，在管理实践中产生了许多问题，由此，又有人得出胜任力模型不够有效的结论。其实根本问题是对胜任力模型认识不清、应用不当。
对胜任力模型这一工具的合理应用，要以对其的清楚认识为出发点。目前，建立胜任力模型的方法有行为事例访谈法（BEI，behavioral event interview）、**小组法、问卷调查法、面试、情景测验等，其中以行为事例访谈法效果*佳、应用*广。熟悉胜任力模型的人都知道，典型行为源自行为事例访谈，但即便访谈信息充分，要想在每一个特质每一个水平上列举出恰当的典型行为依旧是件很头痛的事情。因为行为可以举例，但永远不可能穷尽。由于怕定义得不够清楚，模型研究者往往绞尽脑汁费力琢磨，*后仍不免流于文字游戏。并且，行为事例访谈法是这一种专业性很强的访谈分析方法，其核心技术在于对访谈资料的编码分析，通过对编码数据库的比较统计分析，挖掘有关信息。对访谈人员、编码人员与数据分析人员要求较高，一般的人力资源管理人员难以胜任。由此可见，要建立一个高质量的胜任力模型需要解决很多困难，受诸多因素的制约，而且胜任力模型本身有许多难以解决的问题。
当对到胜任力模型的局限性有了清楚认识，也就认识到把胜任力模型作为解决人力资源管理所有问题的管理工具，是对胜任力模型的滥用，是对其应用范围的过度扩大化。
2.过度精确化
要用好胜任力模型，首先应认识胜任力。什么是胜任力？胜任力是指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础和根本因素。胜任力虽然是任何个体身上的一种客观实在，但却是看不见、摸不着、说不清的东西，具有隐蔽性和抽象性。可见，胜任力本身是模糊不清的，不能精确量化的。
有些企业由于对胜任力认识不清，在建立胜任力模型时，为了便于其应用，一味追求量化结果，陷入了过度精确化的误区。
大部分胜任力模型中都会包括特质、特质定义和典型行为描述三个内容。这些内容都是难以量化的，如其中典型行为是为了让使用者更好的理解模型中各个胜任特质的含义，如果过分精益求精，强求一定要区分清楚3分的行为和 4分的行为到底差在那里，差到多少，就会陷入无穷无尽的细节，越要分得精细，就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地，而使用模型的人就越容易糊涂。所谓凡事过犹不及。如果说“书不尽言，言不尽意”是“不及”，那么上面这种情况就是“过”了，结果是“言以害意”。
禅宗讲究“不立文字，直指人心”，意思是：越是说得多，越是过分执著于文字，便离大道越远。同样道理，用行为描述定义特质水平当适可而止。说得越多，看的人就越不容易明白，听的人就越容易引起歧义，用的人就越糊涂。事实上，从使用的角度来看，定义、说明之类越简单越容易理解，用起来也就越方便。对难以清楚的深层次特征的精确量化，就是失真，就是过度的精确化。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-22 10:59:47