医药行业的系统经营（一）
医药行业经过十几年的高速发展，许多药企靠的是“一招鲜，吃遍天”，也许是抓住了一个市场机会，也许是有一个比较适合市场的产品，也许是靠广告大战，也许是一个比较新的销售模式，成就了一个企业，此时企业还来不及考虑什么“系统能力”，只要单点突破，就可以快速发展。
系统营销经营的涵义
系统营销就是说要把营销看作一个系统，而不仅仅是把营销看作是营销部门，甚至仅仅是销售业务员的事情，就是要把企业当作一个营销系统来运营，通过合理的组织架构和资源配置来使整个系统的运营达到或接近*佳。然而，时光流逝，世易时移，医药行业的环境如今发生了剧变，新医改、新形势逼迫企业“不变则亡，变则通”。药企只有从“一招鲜，吃遍天”的战术营销转向以战略为导向的“系统营销”，才能制胜未来。
就拿现在药企推崇的学术推广来说，为什么许多药企学术推广越做越不见效果，越做越困惑呢？就是因为这些药企没有用“系统营销”的观点来看待学术推广这件事。如果把系统看作是一辆汽车，那么，只有四个轮子加两个沙发肯定是不行的，发动机再好，轮胎出问题，一爆胎，照样翻车，只有各个部件都能够协调统一、发挥各自的作用，才能保证汽车正常行驶；只有各个部件发挥*大作用，汽车才能飞速奔驰。
学术推广绝不仅仅是做几个PPT，开几个推广会，弄几个**讲讲课这么简单。用“系统营销”的观点看，学术推广是营销系统中的一个子系统，因此学术推广要以企业战略和营销战略为指导，同时，学术推广本身就是一个系统，也要以系统的观点看待它。学术推广是否能够成功，关键在“学术”上，所以，学术推广之前的市场调研、产品定位、支持定位的学术证据的积累、**顾问体系的建设等都至关重要，这些工作都不是一两个所谓的产品专员或市场经理就能够编出来的，而是要有系统的规划和实施才能够完成。
系统营销的精髓
医药企业的系统营销到底该从哪些方面着手这是药企深思的问题。
首先，根据差异定策略。
战略的作用正在于此，它会保证在系统中，每个人、每个部门、流程的每个环节都是为了确保战略的完成，与战略指引的方向相一致。尽管许多老板把“战略”这个词儿挂在嘴上，不过当你一问他的企业战略时，他的回答往往是“明年我们的销售额要达到8亿元”、“我们要成为现代中药的领航者”等。这是战略吗？当然不是！战略是什么？迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出，战略就意味着定位，就是创造差异性。什么是差异性？差异性就是你能提供与竞争对手不同的、独特的价值。
没有差异，没有品牌，只有拼有限的销售手段，*终是拼价格，大家的销售费用越来越高，而企业的利润却越来越薄。药企要改变现状，就必须改变思维方式，由过去单纯的战术思维转变成战略思维，将战术营销转变成以战略为导向的“系统营销”，制定独特的企业战略，才能摆脱困境，突破困局。营销可以从物理学的角度看，系统营销就像每个人使力推一个物体，如果大家的方向一致才能产生*大的合力，如果有人使力的方向出了偏差，力道就分散了，力量肯定会减小。反观大多数中国药企根本就没有战略，大家都是走一步看一步。所以走到今天这个境地，也就不足为怪了。
系统营销的第*步就是“定战略”，没有制定战略的能力，如何推进以后的步骤？那么，企业如何拥有战略能力呢？通过与外脑合作，可以对企业内部的人员进行培养，但是如果要快速提升企业的战略能力，则要通过引进战略型人才来解决。河南皖西制药厂定位于地道药材，符合大众消费者对中药的认知—好中药就应该是地道药材，从而成为六味地黄丸市场的**；四川蜀中制药将自己定位在“精品平价普药”上，于是成为普药企业中的佼佼者；天士力是中药现代化的代表；恒瑞制药则倾全力发展抗肿瘤药品；长春金赛是本土生物制药的先锋；贵州益佰定位于“克咳家族”，5年累计销售额超过15亿元。差异化的战略定位使这些企业方向明确，从而从众多制药企业中脱颖而出，获得成功。
即便有些企业有战略，战略雷同也是一个普遍现象。大家都差不多，要么是发展生物制药，或者把现在的品种排排类，分成几大类，然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多，根本没有自己独特的个性。
其次，完善结构组织。
企业在制定战略后，就必须建立相应的、适宜的结构来完成战略。著名管理大师彼得•德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：战略决定结构，结构决定结果。为了完成战略，你的组织结构应该是什么样的；你需要什么样的人力资源结构；你应该怎样规划你的产品结构；研发方向是什么；成本结构如何；资源如何配置；*后，不要忘记回答这个问题：这些是否与其战略保持一致等等这些问题都是需要考虑的问题。
第三，挑选合适的人才配置。
选人的关键在招聘，可是许多企业在招聘上却过于简单，人力资源部门筛筛简历，相关经理问问不着边际的问题，反正*后由老板定夺，根本没有一个正规的流程，也搞不清应该如何选人，这就是现在大多数药企选人的现状。
杰克•韦尔奇以个人身份来到中国，给中国企业家答疑解惑。在论坛上，听众问：“你成功的秘诀是什么？”杰克•韦尔奇简洁地回答说，找到好的人，激励他，培养他，产生好的业绩，就形成一个良性循环。这就是GE做大的奥秘。做过营销的人都会遇到一件事，就是有些业务员无论你怎样给他做培训、指导，他就是成不了好业务员。为什么呢？就是因为他不适合做销售工作。这就是没有让“让正确的人坐在正确的位置上”。《从优秀到卓越》一书的作者吉姆•柯林斯曾经说过：“让正确的人上车，让不合适的人离开，并让正确的人坐在正确的位置上，然后决定把车子开向何处。”其实，实现企业的战略目标，关键的一个方面就是看企业能否选出“正确的人”。所以，许多跨国企业都非常重视招聘工作，把选人当作一件大事来抓。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-24 14:56:12
系统营销经营的涵义
系统营销就是说要把营销看作一个系统，而不仅仅是把营销看作是营销部门，甚至仅仅是销售业务员的事情，就是要把企业当作一个营销系统来运营，通过合理的组织架构和资源配置来使整个系统的运营达到或接近*佳。然而，时光流逝，世易时移，医药行业的环境如今发生了剧变，新医改、新形势逼迫企业“不变则亡，变则通”。药企只有从“一招鲜，吃遍天”的战术营销转向以战略为导向的“系统营销”，才能制胜未来。
就拿现在药企推崇的学术推广来说，为什么许多药企学术推广越做越不见效果，越做越困惑呢？就是因为这些药企没有用“系统营销”的观点来看待学术推广这件事。如果把系统看作是一辆汽车，那么，只有四个轮子加两个沙发肯定是不行的，发动机再好，轮胎出问题，一爆胎，照样翻车，只有各个部件都能够协调统一、发挥各自的作用，才能保证汽车正常行驶；只有各个部件发挥*大作用，汽车才能飞速奔驰。
学术推广绝不仅仅是做几个PPT，开几个推广会，弄几个**讲讲课这么简单。用“系统营销”的观点看，学术推广是营销系统中的一个子系统，因此学术推广要以企业战略和营销战略为指导，同时，学术推广本身就是一个系统，也要以系统的观点看待它。学术推广是否能够成功，关键在“学术”上，所以，学术推广之前的市场调研、产品定位、支持定位的学术证据的积累、**顾问体系的建设等都至关重要，这些工作都不是一两个所谓的产品专员或市场经理就能够编出来的，而是要有系统的规划和实施才能够完成。
系统营销的精髓
医药企业的系统营销到底该从哪些方面着手这是药企深思的问题。
首先，根据差异定策略。
战略的作用正在于此，它会保证在系统中，每个人、每个部门、流程的每个环节都是为了确保战略的完成，与战略指引的方向相一致。尽管许多老板把“战略”这个词儿挂在嘴上，不过当你一问他的企业战略时，他的回答往往是“明年我们的销售额要达到8亿元”、“我们要成为现代中药的领航者”等。这是战略吗？当然不是！战略是什么？迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出，战略就意味着定位，就是创造差异性。什么是差异性？差异性就是你能提供与竞争对手不同的、独特的价值。
没有差异，没有品牌，只有拼有限的销售手段，*终是拼价格，大家的销售费用越来越高，而企业的利润却越来越薄。药企要改变现状，就必须改变思维方式，由过去单纯的战术思维转变成战略思维，将战术营销转变成以战略为导向的“系统营销”，制定独特的企业战略，才能摆脱困境，突破困局。营销可以从物理学的角度看，系统营销就像每个人使力推一个物体，如果大家的方向一致才能产生*大的合力，如果有人使力的方向出了偏差，力道就分散了，力量肯定会减小。反观大多数中国药企根本就没有战略，大家都是走一步看一步。所以走到今天这个境地，也就不足为怪了。
系统营销的第*步就是“定战略”，没有制定战略的能力，如何推进以后的步骤？那么，企业如何拥有战略能力呢？通过与外脑合作，可以对企业内部的人员进行培养，但是如果要快速提升企业的战略能力，则要通过引进战略型人才来解决。河南皖西制药厂定位于地道药材，符合大众消费者对中药的认知—好中药就应该是地道药材，从而成为六味地黄丸市场的**；四川蜀中制药将自己定位在“精品平价普药”上，于是成为普药企业中的佼佼者；天士力是中药现代化的代表；恒瑞制药则倾全力发展抗肿瘤药品；长春金赛是本土生物制药的先锋；贵州益佰定位于“克咳家族”，5年累计销售额超过15亿元。差异化的战略定位使这些企业方向明确，从而从众多制药企业中脱颖而出，获得成功。
即便有些企业有战略，战略雷同也是一个普遍现象。大家都差不多，要么是发展生物制药，或者把现在的品种排排类，分成几大类，然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多，根本没有自己独特的个性。
其次，完善结构组织。
企业在制定战略后，就必须建立相应的、适宜的结构来完成战略。著名管理大师彼得•德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：战略决定结构，结构决定结果。为了完成战略，你的组织结构应该是什么样的；你需要什么样的人力资源结构；你应该怎样规划你的产品结构；研发方向是什么；成本结构如何；资源如何配置；*后，不要忘记回答这个问题：这些是否与其战略保持一致等等这些问题都是需要考虑的问题。
第三，挑选合适的人才配置。
选人的关键在招聘，可是许多企业在招聘上却过于简单，人力资源部门筛筛简历，相关经理问问不着边际的问题，反正*后由老板定夺，根本没有一个正规的流程，也搞不清应该如何选人，这就是现在大多数药企选人的现状。
杰克•韦尔奇以个人身份来到中国，给中国企业家答疑解惑。在论坛上，听众问：“你成功的秘诀是什么？”杰克•韦尔奇简洁地回答说，找到好的人，激励他，培养他，产生好的业绩，就形成一个良性循环。这就是GE做大的奥秘。做过营销的人都会遇到一件事，就是有些业务员无论你怎样给他做培训、指导，他就是成不了好业务员。为什么呢？就是因为他不适合做销售工作。这就是没有让“让正确的人坐在正确的位置上”。《从优秀到卓越》一书的作者吉姆•柯林斯曾经说过：“让正确的人上车，让不合适的人离开，并让正确的人坐在正确的位置上，然后决定把车子开向何处。”其实，实现企业的战略目标，关键的一个方面就是看企业能否选出“正确的人”。所以，许多跨国企业都非常重视招聘工作，把选人当作一件大事来抓。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-24 14:56:12