企业精益运营的核心原则:创造价值流*大化（二）
在流动的断点建立产品拉动系统
在诸如零售与装配等行业，价值流难免会在运营过程中中断。究其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，比如油漆设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，比如租车。这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到*低，*好的办法是采用“拉动式”的方法来管理流动的调节。
供方是企业价值流程中的一个很重要的环节，也是容易形成断点的环节，比如耽误交货期、产品质量不稳定等直接影响企业价值流的顺畅。解决这个问题就要采用“拉动”的原则，客户拉动企业，企业拉动供方，比如计划的准确性、标准的明确性、评估与考核等。同样在产品生产的内部流程中，每个工序和每个工位也是相关价值流的节点，要使这些节点不至于成为流程的断点也要采用“拉动”的原则，比如拉动式计划、后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序等。“拉动”是精益管理思想的关键。
弹性运营以符合顾客需求
前述三项精益原则，处理的都是一个较大的课题：如何配置资产与资源来创造通畅的物料流。不过首要问题其实应该是如何*好地把顾客需求导入价值流，而这也是精益运营企业彼此分出高下之分。创造流畅的流动本身不会形成精益系统，因为顾客需求并不是固定的。
真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是要创造出一个自我校正的运营系统，能以*少的资源与配备成本适应顾客需求。精益运营企业应该能尽其所能满足顾客需求，而它所采取的行动或推出产品特色不会陡然增加成本而无价值产生。这需要企业对顾客需求有真正的了解，并能灵活调整规模与步调，以追随顾客需求而动。
拉动原则往往被具体转化为看板工具，而通过弹性运营来满足顾客需求的原则常常是通过节拍时间的概念来表达。如果价值流不必处理不连续的单位，或是处理量很大时，比如在化工厂或是炼油厂，那么节拍时间的概念就需要修正。比方说，化工厂的产品组合必须要能尽量符合要求，即便实际生产率是由化学过程或设备因素所决定。
季节性很强的市场会带来不同的挑战。以冰激凌制造商为例，其运营系统必须要找出弹性生产的方法，以适应顾客需求的大起大落。比如在高峰时间找临时工，或者让员工在夏天加班，把工时累积起来到冬天休假。
在零售行业运营系统则要能应付午餐时间的需求高峰，在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。
在节点导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好
通过集中规划或排程职能来管理运营，就像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要适时管理各种变动并不容易。集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷、机器发生故障），那么系统状况会很快恶化，导致排程越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。
精益系统有什么不同哪？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的过剩和短缺问题。其关键是在流程中接近价值流的节点导入信息，而不是在价值流的每一节点或远离价值流的节点导入信息。之后，把所有其他流程都通过导入点与信息相连接，这样生产与需求间的具体连接就建立起来了，这是能办的到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。
一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品和服务。但实际上所用的机制则视运营生产周期与顾客交货周期的差异而定。如果前者比较短，那么产品就按定单来生产；如果较长，则按库存来生产。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-25 17:44:06
在诸如零售与装配等行业，价值流难免会在运营过程中中断。究其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，比如油漆设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，比如租车。这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到*低，*好的办法是采用“拉动式”的方法来管理流动的调节。
供方是企业价值流程中的一个很重要的环节，也是容易形成断点的环节，比如耽误交货期、产品质量不稳定等直接影响企业价值流的顺畅。解决这个问题就要采用“拉动”的原则，客户拉动企业，企业拉动供方，比如计划的准确性、标准的明确性、评估与考核等。同样在产品生产的内部流程中，每个工序和每个工位也是相关价值流的节点，要使这些节点不至于成为流程的断点也要采用“拉动”的原则，比如拉动式计划、后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序等。“拉动”是精益管理思想的关键。
弹性运营以符合顾客需求
前述三项精益原则，处理的都是一个较大的课题：如何配置资产与资源来创造通畅的物料流。不过首要问题其实应该是如何*好地把顾客需求导入价值流，而这也是精益运营企业彼此分出高下之分。创造流畅的流动本身不会形成精益系统，因为顾客需求并不是固定的。
真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是要创造出一个自我校正的运营系统，能以*少的资源与配备成本适应顾客需求。精益运营企业应该能尽其所能满足顾客需求，而它所采取的行动或推出产品特色不会陡然增加成本而无价值产生。这需要企业对顾客需求有真正的了解，并能灵活调整规模与步调，以追随顾客需求而动。
拉动原则往往被具体转化为看板工具，而通过弹性运营来满足顾客需求的原则常常是通过节拍时间的概念来表达。如果价值流不必处理不连续的单位，或是处理量很大时，比如在化工厂或是炼油厂，那么节拍时间的概念就需要修正。比方说，化工厂的产品组合必须要能尽量符合要求，即便实际生产率是由化学过程或设备因素所决定。
季节性很强的市场会带来不同的挑战。以冰激凌制造商为例，其运营系统必须要找出弹性生产的方法，以适应顾客需求的大起大落。比如在高峰时间找临时工，或者让员工在夏天加班，把工时累积起来到冬天休假。
在零售行业运营系统则要能应付午餐时间的需求高峰，在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。
在节点导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好
通过集中规划或排程职能来管理运营，就像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要适时管理各种变动并不容易。集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷、机器发生故障），那么系统状况会很快恶化，导致排程越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。
精益系统有什么不同哪？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的过剩和短缺问题。其关键是在流程中接近价值流的节点导入信息，而不是在价值流的每一节点或远离价值流的节点导入信息。之后，把所有其他流程都通过导入点与信息相连接，这样生产与需求间的具体连接就建立起来了，这是能办的到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。
一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品和服务。但实际上所用的机制则视运营生产周期与顾客交货周期的差异而定。如果前者比较短，那么产品就按定单来生产；如果较长，则按库存来生产。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-25 17:44:06