胜任力模型的“过度现代化”误区（二）
3.过度制度化
在胜任力模型的应用中，许多企业一旦胜任力模型建立，就以其作为许多人力资源管理模块的**标准，以制度的形式加以固化。
现在，许多企业在建立胜任力模型后，就将其作为一个衡量标准，应用在招聘选拔、绩效管理、培训开发、职业生涯规划等其他人力资源管理领域。没有认识到胜任力模型是不同于绩效标准或任职资格。胜任力模型关注的是深层次特征。绩效标准关注的是业绩、能力、态度。任职资格关注的是知识、技能、经验、学历等。这两者关注的是员工应具备的浅层次特征，可测性、可比性比较好。三者只能相互补充，不可能相互替代，例如：在招聘选拔上，可根据胜任力模型和任职资格的特征，结合企业的实际情况，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把胜任力模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把胜任力模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容，而将绩效标准作为招聘结果的检验标准。
企业在应用胜任力模型的过程时，应该明白自己要的是员工出色的业绩，探究胜任力是为了追求绩效。如果没有出色的绩效，员工有多好的胜任力对企业来说都是没有意义的。胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具其本身不可能独立地发挥作用只有融入到绩效管理、招聘选拔、培训开发、职业生涯规划等工作中其价值才能得到体现。
由此可见，把胜任力模型作为许多人力资源管理模块的标准和根本制度难免有“过度制度化”之嫌。
要更好的运用胜任力模型，避免“过度现代化”，应当注意：
1.合理定位
应该认识到胜任力模型仅仅是人力资源管理的一种工具，不可能解决所有问题。首先应明确胜任力模型不是适用于所有人力资源管理模块。虽然胜任力模型已经很好的运用到招聘、培训、和绩效管理中，但不适合用于薪酬管理。因为这对使用者要求太高了：一是要对胜任力的标准吃的很透，二是要铁面无私。用的不好，适得其反。要用好胜任力模型，就应该认识到胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立的发挥作用，只有融入到人员招聘、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。其次应认识到不是所有职位需要建立胜任力模型。联合利华建立胜任力模型时，就把研发人员去掉了。因为对研发人员的考察项目主要是智商和专业技能，比较容易直接测量，胜任力主要测量的对象情商所占的比重较小。
2.适当量化
胜任力模型的建立和应用既是主观的又是客观的。建立的过程需要专业人员从访谈中提炼出某个职位应具备的胜任力，虽然提炼的依据收集到的客观信息，但是提炼的过程又是一种主观能动性的体现与发挥，不是对现有行为或特征信息的简单综合。应用的过程中也要依据行为来判断胜任力，类似与建立的过程。其主观性的特征决定了如果对胜任力过度的精确量化，就会影响主观能动性的发挥，不符合胜任力模型的特征。适当量化，在一定的客观基础留有主观发挥的余地，是对胜任力模型*恰当的应用。
3.基于战略
建立胜任力模型要清楚了解公司的战略，离开公司的战略做胜任力模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。
实践中很多企业从个体的角度出发，按“冰山模型”将胜任力分为行为、知识、技能、个性特征等要素来建立胜任力模型。这种传统的胜任力分类方法符合人们的常识和理解，但却容易造成对胜任力概念的曲解，甚至使胜任力模型的建立在方向上出现偏差。对单个职位进行分析容易使对组织整体概貌的把握出现偏差，难免会“只见树木，不见森林”。组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职族和不同的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。
总的来说，胜任力模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员胜任力以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。如果在胜任力模型的应用上不但要赶上西方，而且比西方更西方，也比西方更现代化，那就陷入“过度现代化”的误区。
小资料：
始于20世纪60年代后期的胜任力模型研究发展至今，已成为人力资源理论研究的一个重要内容。 1993年，美国心理学家斯班瑟**针对胜任力模型给出了一个较完整的定义，即胜任力模型是指和参照效标（优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体深层次特征。
对于现代化（Modernization ）社会学家韦伯认为是把所谓的“工具的理性”用之于人类生活的各个领域，是一种“合理化”过程。“过度现代化”（excessive modernization）指的是失去理性的现代化，不考虑整个宏观环境的现代化。具体表现在过度的制度化、扩大化、专业化、精确化和管理化。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-22 11:13:46
在胜任力模型的应用中，许多企业一旦胜任力模型建立，就以其作为许多人力资源管理模块的**标准，以制度的形式加以固化。
现在，许多企业在建立胜任力模型后，就将其作为一个衡量标准，应用在招聘选拔、绩效管理、培训开发、职业生涯规划等其他人力资源管理领域。没有认识到胜任力模型是不同于绩效标准或任职资格。胜任力模型关注的是深层次特征。绩效标准关注的是业绩、能力、态度。任职资格关注的是知识、技能、经验、学历等。这两者关注的是员工应具备的浅层次特征，可测性、可比性比较好。三者只能相互补充，不可能相互替代，例如：在招聘选拔上，可根据胜任力模型和任职资格的特征，结合企业的实际情况，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把胜任力模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把胜任力模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容，而将绩效标准作为招聘结果的检验标准。
企业在应用胜任力模型的过程时，应该明白自己要的是员工出色的业绩，探究胜任力是为了追求绩效。如果没有出色的绩效，员工有多好的胜任力对企业来说都是没有意义的。胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具其本身不可能独立地发挥作用只有融入到绩效管理、招聘选拔、培训开发、职业生涯规划等工作中其价值才能得到体现。
由此可见，把胜任力模型作为许多人力资源管理模块的标准和根本制度难免有“过度制度化”之嫌。
要更好的运用胜任力模型，避免“过度现代化”，应当注意：
1.合理定位
应该认识到胜任力模型仅仅是人力资源管理的一种工具，不可能解决所有问题。首先应明确胜任力模型不是适用于所有人力资源管理模块。虽然胜任力模型已经很好的运用到招聘、培训、和绩效管理中，但不适合用于薪酬管理。因为这对使用者要求太高了：一是要对胜任力的标准吃的很透，二是要铁面无私。用的不好，适得其反。要用好胜任力模型，就应该认识到胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立的发挥作用，只有融入到人员招聘、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。其次应认识到不是所有职位需要建立胜任力模型。联合利华建立胜任力模型时，就把研发人员去掉了。因为对研发人员的考察项目主要是智商和专业技能，比较容易直接测量，胜任力主要测量的对象情商所占的比重较小。
2.适当量化
胜任力模型的建立和应用既是主观的又是客观的。建立的过程需要专业人员从访谈中提炼出某个职位应具备的胜任力，虽然提炼的依据收集到的客观信息，但是提炼的过程又是一种主观能动性的体现与发挥，不是对现有行为或特征信息的简单综合。应用的过程中也要依据行为来判断胜任力，类似与建立的过程。其主观性的特征决定了如果对胜任力过度的精确量化，就会影响主观能动性的发挥，不符合胜任力模型的特征。适当量化，在一定的客观基础留有主观发挥的余地，是对胜任力模型*恰当的应用。
3.基于战略
建立胜任力模型要清楚了解公司的战略，离开公司的战略做胜任力模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。
实践中很多企业从个体的角度出发，按“冰山模型”将胜任力分为行为、知识、技能、个性特征等要素来建立胜任力模型。这种传统的胜任力分类方法符合人们的常识和理解，但却容易造成对胜任力概念的曲解，甚至使胜任力模型的建立在方向上出现偏差。对单个职位进行分析容易使对组织整体概貌的把握出现偏差，难免会“只见树木，不见森林”。组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职族和不同的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。
总的来说，胜任力模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员胜任力以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。如果在胜任力模型的应用上不但要赶上西方，而且比西方更西方，也比西方更现代化，那就陷入“过度现代化”的误区。
小资料：
始于20世纪60年代后期的胜任力模型研究发展至今，已成为人力资源理论研究的一个重要内容。 1993年，美国心理学家斯班瑟**针对胜任力模型给出了一个较完整的定义，即胜任力模型是指和参照效标（优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体深层次特征。
对于现代化（Modernization ）社会学家韦伯认为是把所谓的“工具的理性”用之于人类生活的各个领域，是一种“合理化”过程。“过度现代化”（excessive modernization）指的是失去理性的现代化，不考虑整个宏观环境的现代化。具体表现在过度的制度化、扩大化、专业化、精确化和管理化。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-22 11:13:46