黄光裕的“优”与“忧”（二）

    但是黄光裕拒绝承认国美是他的家族企业。“家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。”
    黄光裕还这样回应外界关于国美用人原则的质疑：
    一个人只要他具备了条件，他就能获得重用。在国美里，是按职务来论，而不是按亲属远近来论。在这个企业里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的亲戚，也有我朋友的朋友，但是这些人都定位得非常好，从来不会说因为他是我的朋友或亲戚就有特权，他是一个经理，我却让他去处分一个老总，不可能发生这种情况。我任用的这些人都非常精通业务，待过的地方很多，亲自操作的经验很多，根据企业的需要我会对他们进行分工，每个时段都不同。
    如今，张志铭已经离开国美，李俊涛担任国美的副总裁，陈晓担任国美的总裁。2006年3月，战略股东华平基金高管孙强出任国美电器非执行董事。黄光裕的妻子、国美电器集团执行董事杜鹃表示，引入孙强任国美电器非执行董事，目的在于引入战略投资后，再引入国外先进管理理念。可以肯定的一点是，今后国美高层中的“外姓人”会越来越多。
    换人如换刀
    和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄光裕可以随时任免的位置。
    在国美电器发展的初期，黄光裕自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉”。有人认为这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。
    黄光裕用低价把国美推上发展之路后，曾于1998年把经营大权托付给张志铭、何炬等干将，成立了鹏润投资有限公司，退居国美幕后。对于这一“退隐”，业界的说法是——并非黄光裕是个舍得放权的人，而是他早已瞄上了更“暴利”的行业——房地产和资本运作，而国美利用厂家的“账期”，有不少“沉淀资金”，不用白不用。作为国美电器的独资母公司，鹏润投资虽然默默无闻，但在京城地产界也可谓“一掷千金”——其总投资近13个亿的鹏润家园是京城单体面积*大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼。国美在全国攻城略地遭到“资金链是否会断裂”的质疑时，国美负责人一句“母公司鹏润投资有着几十亿的充足资金”让人们对国美的“厉害”更添了几分神秘的感觉。
    也正是因为黄光裕“退隐”的几年，国美的目光不再局限于北京，而是顶住重重压力，大胆到天津、上海等地跑马圈地，把家电零售市场搞得风生水起。这说明以张志铭、何炬为首的国美管理团队并非等闲之辈。然而，5年之后的2002年10月黄光裕宣布复出后，国美管理团队5年的平静好时光从此一去不返。
    黄光裕复出后的第*大变革就是“采销分离”，成立采购中心和销售中心，实行采购与销售脱钩制。黄光裕的理由是为了使部门分工更明确，使采销工作更专业化，也使采、销之间有一个制衡，避免部门权力过大。但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。据说是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了——失去了规模优势的国美采购还能“低价”采购吗？黄光裕也很快进行了第三次变革——合并A、B区，在其上成立五大中心——财务中心、销售中心、采购中心、行政中心、客服中心。并紧接着进行了第四次变革——在原有的五大中心进行微调，将采购中心与销售中心合并起来，成立营销中心，营销中心负责国美的采购与销售，其实是采销的再次合并。到2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中心进行专业化管理。
    轰轰烈烈地走了一圈，*后又回到了原地。业界质疑：黄光裕如此颠来倒去，在瞎折腾什么啊？员工更是怨声载道，“其实，没有任何一套模式是完美的，同样也没有任何一套模式是一无是处的。问题在于，每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”“在国美，你必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成很合理——你与公司之间只是简单的雇佣关系。”也就是在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美。
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-5-22 15:05:22