销售管理收放总相宜（三）
企业变革*核心有三点：
第*：了解企业的现实及原因，从而寻求系统性的解决方案，并且做好计划，逐步实施，在实施过程中也要学会先稳步进行。
第二：要把企业变革变成企业人参与的行为，要先团结那些对企业有感情，有良好人品的人一同想办法，要把自己迅速溶入到企业中来，而不是什么都看不惯，觉得企业到处都是问题。这种眼光恰恰说明了职业经理人本身有很多问题。
第三：一定要有策略且有方法，把握好分寸和节奏
企业变革即使是企业引入专业的咨询顾问团队，都需要咨询公司和企业人共同努力，逐步实施。因此，作为职业经理人，一定要先溶入进来，把问题搞清楚，有了系统解决方案再入手，否则过于着急，只会把事情越搞越糟。
因此，我给陶然的建议有几点：
第*：先溶入企业，了解企业的病症，并且团结下属
第二：和核心骨干一起改变企业的现状
第三：学会迂回与策略性的变革，达到目标
企业管理变革是一个非常复杂的课题，一般而言，都需要企业高级管理者系统性的思考和拿出解决方案，我想这一问题，应该得到企业董事会的足够重视，并且作为一项重要工作来抓。
兵分三路，全面出击
邵强/翰威特咨询北京分公司组织与人员价值管理咨询总监，拥有近十年的咨询及人力资源管理经验。
看来陶然在新公司遇到了不小的挑战，需要从管控调整、销售激励、个人转型等多方面进行调整：
1、陶然加入公司后，对于销售人员的权力过大、不遵守市场价格体系等行为，采取了一系列的收权措施，如降低下属的审批权限等，但是简单收权的结果可能就是各级业务人员感觉自己什么也做不了主。对于企业来讲，一个设计良好的管控体系不单单是权力的集中，更是包括职责权利、决策机制、问题解决升级途径、结果衡量等一系列的体系和机制。陶然可以从“需不需要”、“能不能够”、“应不应该”三个角度进行进一步对现有的管控方式和程度进行审视，即：从总部对各分公司和部门的战略定位和要求来看，总公司要对下属各级机构进行集权管理；从总公司掌控的各项资源来看，总公司有没有能力对各分公司和部门进行集权管理；从各分公司和部门自身发展阶段来看，总公司应不应该对下属各分公司和部门进行集权管理。
2、陶然重新调整了销售指标，加强了财务指标的考核，从单一的销售额考核指标外，销售人员也需要开始关注毛利率和税前利润。但是对于整体的销售激励体系设计，陶然需要进一步关注如何通过合理地调整激励报酬机制以强化销售策略的牵引作用，通过平衡销售产品、激励政策、业绩指标设定组合拳，确保激励激励方案能够有效牵引战略目标并鼓励员工展现正确销售行为。同时，很多企业在设置销售激励考核指标时候，往往过于重视短期销售目标达成，忽略公司长期战略性的价值诉求，高绩效的销售组织往往既关注短期业绩业绩同时又关注长期战略性目标的推进，高绩效的销售组织已经不再片面追求短期效益**而是同时兼顾长期均衡效益，以确保指标的平衡性。在陶然的公司内，在考核财务指标的同时，可能也需要关注重点客户的渗透、重点产品的突破、关键市场的覆盖等对于企业长期成长有着重要作用的过程性指标。
3、对于陶然所面临的*大挑战是他自身角色的转型。作为之前跨国公司中国区的CFO，陶然对于财务控制的方法和手段自然是驾轻就熟，也非常自然的通过控制的角度在思考问题。
然而，陶然现在身为公司的总经理，更需要综合考虑事关公司发展的各类短期和长期问题，激励公司上下能思想一致地朝着共同目标而努力。陶然需要对自身的行为方式和思考模式进行一定的反思，经历从职能管理**向公司全面管理者的重要转变，这一转型对于陶然自身的职业成功及南药的未来健康发展都至关重要。这一转型需要陶然重新考虑对于他什么是真正成功、如何调整自己的时间投入分布并可能需要进一步掌握一定的新技能和知识，例如平衡发展与风险的关系、如何通过激励和团结自己的高层团队完成公司整体目标等。
成功放权之后的支撑力
陈思敏/赛迪顾问企业战略咨询中心咨询顾问
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”每个**都希望自己成为“上君”之才，放权就是他不得不过的一道槛，敢于放权并善于放权，既是一个管理者成熟的表现，也是取得成就的基础和条件。但放权不是独立存在的，也不仅仅依附于个人，而是需要其他管理体系和企业文化作支撑和配合。赛迪顾问认为，成功放权的背后，至少需要以下几个方面作为支撑：
首先，规范岗位管理体系，保证权责统一、明确。大多数放权问题的根源都是权责的不对等。权大于责可能导致武断决策，滋生腐败；而责大于权又会使管理者趋于保守，不思创新，工作开展受限。科学放权首要的是要解决权力与责任的匹配关系，就需要有完善的岗位管理体系，即明确岗位设置目标、任职资格、各岗位间关联关系，明确工作内容和岗位职责。这样可以*大限度地实现人员的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的扯皮推诿现象，同时，规范岗位行为，提高工作效率和工作质量；更重要的是，保证权力使用者要承担权力滥用责任，企业保留追究责任的可能。所以只有在完善的岗位管理体系的基础上，放权才能够有的放矢、有据可依，也能让员工清楚放权的底线，既担负责任，又避免擅自做出超出权限的事。
其次，完善企业内部控制体系，重视过程控制。放权不是放任、撒手不管，而是需要通过内部控制体系做好过程控制。内部控制体系具有促进和制约双重作用，既能促进企业管理改善，提高工作效率和效益，又能制约和控制管理人员的不规范行为，制止和防止各种错误和弊端的发生，保障企业利益。完善内控体系，需要加强企业各项管理流程和制度，加强管理过程的透明化，逐步建立企业内部的过程监督机制、上下级的沟通汇报机制，领导能及时把握放权之后的工作进度、时间与质量；同时严格执行公司内部建立起来的制度体系，维护**性。这样，**才能做好过程控制，放心放权，通过有效的内控制度来保障权力行使的有效性，进而掌控全局。
再次，塑造信任的企业文化。除了从制度上约束和管理员工，企业还需建设一种重信任的企业文化软环境，这是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，信任型企业文化使上下级之间、员工与企业之间达成心理契约，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下齐心，和谐发展。
总之，放权是一个稳定和灵活的动态统一，也是一门领导的艺术。陶然还需继续修炼。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-24 16:51:01
第*：了解企业的现实及原因，从而寻求系统性的解决方案，并且做好计划，逐步实施，在实施过程中也要学会先稳步进行。
第二：要把企业变革变成企业人参与的行为，要先团结那些对企业有感情，有良好人品的人一同想办法，要把自己迅速溶入到企业中来，而不是什么都看不惯，觉得企业到处都是问题。这种眼光恰恰说明了职业经理人本身有很多问题。
第三：一定要有策略且有方法，把握好分寸和节奏
企业变革即使是企业引入专业的咨询顾问团队，都需要咨询公司和企业人共同努力，逐步实施。因此，作为职业经理人，一定要先溶入进来，把问题搞清楚，有了系统解决方案再入手，否则过于着急，只会把事情越搞越糟。
因此，我给陶然的建议有几点：
第*：先溶入企业，了解企业的病症，并且团结下属
第二：和核心骨干一起改变企业的现状
第三：学会迂回与策略性的变革，达到目标
企业管理变革是一个非常复杂的课题，一般而言，都需要企业高级管理者系统性的思考和拿出解决方案，我想这一问题，应该得到企业董事会的足够重视，并且作为一项重要工作来抓。
兵分三路，全面出击
邵强/翰威特咨询北京分公司组织与人员价值管理咨询总监，拥有近十年的咨询及人力资源管理经验。
看来陶然在新公司遇到了不小的挑战，需要从管控调整、销售激励、个人转型等多方面进行调整：
1、陶然加入公司后，对于销售人员的权力过大、不遵守市场价格体系等行为，采取了一系列的收权措施，如降低下属的审批权限等，但是简单收权的结果可能就是各级业务人员感觉自己什么也做不了主。对于企业来讲，一个设计良好的管控体系不单单是权力的集中，更是包括职责权利、决策机制、问题解决升级途径、结果衡量等一系列的体系和机制。陶然可以从“需不需要”、“能不能够”、“应不应该”三个角度进行进一步对现有的管控方式和程度进行审视，即：从总部对各分公司和部门的战略定位和要求来看，总公司要对下属各级机构进行集权管理；从总公司掌控的各项资源来看，总公司有没有能力对各分公司和部门进行集权管理；从各分公司和部门自身发展阶段来看，总公司应不应该对下属各分公司和部门进行集权管理。
2、陶然重新调整了销售指标，加强了财务指标的考核，从单一的销售额考核指标外，销售人员也需要开始关注毛利率和税前利润。但是对于整体的销售激励体系设计，陶然需要进一步关注如何通过合理地调整激励报酬机制以强化销售策略的牵引作用，通过平衡销售产品、激励政策、业绩指标设定组合拳，确保激励激励方案能够有效牵引战略目标并鼓励员工展现正确销售行为。同时，很多企业在设置销售激励考核指标时候，往往过于重视短期销售目标达成，忽略公司长期战略性的价值诉求，高绩效的销售组织往往既关注短期业绩业绩同时又关注长期战略性目标的推进，高绩效的销售组织已经不再片面追求短期效益**而是同时兼顾长期均衡效益，以确保指标的平衡性。在陶然的公司内，在考核财务指标的同时，可能也需要关注重点客户的渗透、重点产品的突破、关键市场的覆盖等对于企业长期成长有着重要作用的过程性指标。
3、对于陶然所面临的*大挑战是他自身角色的转型。作为之前跨国公司中国区的CFO，陶然对于财务控制的方法和手段自然是驾轻就熟，也非常自然的通过控制的角度在思考问题。
然而，陶然现在身为公司的总经理，更需要综合考虑事关公司发展的各类短期和长期问题，激励公司上下能思想一致地朝着共同目标而努力。陶然需要对自身的行为方式和思考模式进行一定的反思，经历从职能管理**向公司全面管理者的重要转变，这一转型对于陶然自身的职业成功及南药的未来健康发展都至关重要。这一转型需要陶然重新考虑对于他什么是真正成功、如何调整自己的时间投入分布并可能需要进一步掌握一定的新技能和知识，例如平衡发展与风险的关系、如何通过激励和团结自己的高层团队完成公司整体目标等。
成功放权之后的支撑力
陈思敏/赛迪顾问企业战略咨询中心咨询顾问
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”每个**都希望自己成为“上君”之才，放权就是他不得不过的一道槛，敢于放权并善于放权，既是一个管理者成熟的表现，也是取得成就的基础和条件。但放权不是独立存在的，也不仅仅依附于个人，而是需要其他管理体系和企业文化作支撑和配合。赛迪顾问认为，成功放权的背后，至少需要以下几个方面作为支撑：
首先，规范岗位管理体系，保证权责统一、明确。大多数放权问题的根源都是权责的不对等。权大于责可能导致武断决策，滋生腐败；而责大于权又会使管理者趋于保守，不思创新，工作开展受限。科学放权首要的是要解决权力与责任的匹配关系，就需要有完善的岗位管理体系，即明确岗位设置目标、任职资格、各岗位间关联关系，明确工作内容和岗位职责。这样可以*大限度地实现人员的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的扯皮推诿现象，同时，规范岗位行为，提高工作效率和工作质量；更重要的是，保证权力使用者要承担权力滥用责任，企业保留追究责任的可能。所以只有在完善的岗位管理体系的基础上，放权才能够有的放矢、有据可依，也能让员工清楚放权的底线，既担负责任，又避免擅自做出超出权限的事。
其次，完善企业内部控制体系，重视过程控制。放权不是放任、撒手不管，而是需要通过内部控制体系做好过程控制。内部控制体系具有促进和制约双重作用，既能促进企业管理改善，提高工作效率和效益，又能制约和控制管理人员的不规范行为，制止和防止各种错误和弊端的发生，保障企业利益。完善内控体系，需要加强企业各项管理流程和制度，加强管理过程的透明化，逐步建立企业内部的过程监督机制、上下级的沟通汇报机制，领导能及时把握放权之后的工作进度、时间与质量；同时严格执行公司内部建立起来的制度体系，维护**性。这样，**才能做好过程控制，放心放权，通过有效的内控制度来保障权力行使的有效性，进而掌控全局。
再次，塑造信任的企业文化。除了从制度上约束和管理员工，企业还需建设一种重信任的企业文化软环境，这是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，信任型企业文化使上下级之间、员工与企业之间达成心理契约，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下齐心，和谐发展。
总之，放权是一个稳定和灵活的动态统一，也是一门领导的艺术。陶然还需继续修炼。
责任编辑：小徐 WWW.1168.TV 2010-5-24 16:51:01