拜耳保健:是变大还是变小(三)

      尽管不得不退而求其次，拜耳还是未能找到合适的合作对象。温宁再次做出了调整。2003年11月公布的重组计划实际上是在这种情况下推出的。从表面上看，这似乎又回到了施耐德的老路子，但温宁还有别的考虑。“我们考虑了所有的可能性，尤其是合作的可能性。”他说，“我们觉得，没有哪种方案能充分反映出我们制药业务的价值。因此我们将利用我们的优势，通过重大改组的结构，把我们的制药子公司引向成功的未来。” 
      “偷梁换柱”
      温宁与施耐德的不同之处在于，施耐德想维持由医药保健、作物科学、化学品和聚合物业务组成的 “四大支柱”的业务战略。“NewCo”的剥离标志着拜耳集团坚持多年的“四大支柱”结构的终结。
      拜耳经历了一个痛苦的蜕变过程。拜斯亭事件后，该公司开始酝酿将组织结构转变为一个具有多个独立运作的子公司的管理控股公司，让四大业务部门成为独立的法人实体，以增强其经营的灵活性。根据这一构想，拜耳作物科学于2002年10月1日成为独立公司，拜耳医药保健、拜耳化学品于2003年9月30日成为独立公司。
      在施耐德任内，拜耳的调整仍围绕着传统的“四大支柱”进行。施耐德说：“我们根据久经考验的四大支柱战略来调整组织结构，使我们在市场竞争中保持集团的灵活性，提高竞争力。”因此，他并没有舍弃任何主要业务。放弃化工业务后，拜耳的“四大支柱”变成了“三大支柱”，其核心业务集中在医药保健、营养品和新材料上。
      剥离NewCo是拜耳的又一大转折。温宁说，拜耳和NewCo都会因此次分拆而受益。分拆后，年销售220亿欧元的拜耳能进一步集中力量搞好技术实力和市场竞争力强的核心业务，确保长远成功，而NewCo则能够对市场变化做出更快速的反应。
      新的组织架构实施后，拜耳的每个独立子公司都设有自己的管理委员会。这些管理委员会向以温宁为首的集团执行董事会汇报。拜耳原先那种执行董事会插手所有事务的架构遭到摒弃。把具体业务的管理权下放给各个独立子公司的管理委员会后，由5名成员组织的集团执行董事会的职责主要是为整个集团制订战略、业绩目标、独立子公司主要负责人的提名等。
      温宁是个讲实际和实效的人。“在拜耳的传统中，真正重要的是成功。”因此，温宁认为，为了成功，他能舍弃形式上的传统，“没人会因为我们是一家有140年历史的公司而给我们一分钱。”这正是他为什么会舍弃化工业务的主要原因。

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-5-25 9:55:38